지금 마흔이라면 군주론, 김경준

겸손하려면 먼저 강해져야 한다. 강한 사람만이 겸손을 선택할 수 있다. 약한 자에게 겸손은 선택할 수 없는 덕목이다. 강한 사람이 자신을 낮출 때 힘이 생긴다. 약한 사람이 자신을 낮추어 봐야, 무시당하는 것이 세상 인심이다

사람을 지배하는 것은 논리가 아니라 감정이다. 자신의 정당성을 주장하기 위해 논리적 근거를 내세우지만, 실제로는 감정을 합리화하기 위해 논리를 동원하는 경우가 일반적이다. 사람들은 사실이기 때문에 믿는 것이 아니라 믿고 싶기 때문에 믿는다. 감정은 직관적인 이미지의 지배를 받는다

리더는 선을 바탕으로 하되 악덕을 이해하고 활용할 수 있어야 한다. 선과 악이라는 두 가지 무기를 모두 사용할 때 목적을 달성할 수 있다.

실체도 중요하지만 이미지도 중요하다. 특히 대중매체의 시대에는 더욱 그러하다. 케네디와 히틀러는 모두 이미지의 힘을 이해하고 있었다.

낭중지추囊中之錐라는 말처럼 성실하고 능력 있는 사람은 눈에 띄기 마련이지만, 역할이 확대될수록 조직 내외부의 정치공학은 불가피하게 생겨난다. 특히 중견이 되어 리더급이 되면 ‘감각’이 중요해진다. 상대방의 숨은 의도를 알아차리고 적절히 대처하는 감각이 없는 리더는 급작스러운 상황에 직면했을 때는 한계가 있을 수밖에 없다.

리더는 도덕을 외치는 종교인도 아니고 윤리를 가르치는 선생도 아니다. 리더의 임무는 공동체를 안전하게 유지하고 번영으로 이끄는 것이다.

리더는 신의와 책략, 모두를 사용할 줄 알아야 한다

국내외 경영 관련 잡지들에 각 회사의 로고보다 최고경영자의 모습이 나오는 경우가 더욱 많은 것은 최고경영자가 기업의 로고보다 더 강력한 상징이 되고 있기 때문이다.

어린 시절 위인전을 읽으면서 위인은 다른 세계에 사는 사람으로 느끼듯이 젊은 시절에는 선망받는 직업을 가지고 높은 지위에 있는 사람들을 다른 세상에 사는 사람들로 생각한다. 그러나 세월이 흐르고 나이가 들면서 반추하면, 멀리서 보면 대단해 보이는 사람도 가까이서 보면 본질적으로 비슷비슷하다고 느끼는 경우가 많다. 특히 연예인, 정치인처럼 많은 사람들에게 비치는 유명인의 이미지와 실체는 상당한 간격이 있는 경우가 대부분이다.

겸손은 강한 자의 특권이다

비단 금융업만 그런 것이 아니라 비즈니스의 속성, 나아가 세상만사가 모두 그렇다. 무력 없는 군주, 고객 없는 기업, 일하지 않는 가장은 모두 존중받지 못하고 경멸당하게 마련이다.

통상 상위권 업체가 담합을 주도하고 배신도 먼저 하는 점을 보면 리니언시 제도는 마키아벨리 책략의 현대판이라고 볼 수 있다.

군주가 성실하고, 신의가 두텁고, 겉과 속이 같고, 인정미가 넘치고 신실한 인물이라고 생각하게끔 마음을 써야 한다. 그중에서도 마지막 요소인 종교심이 몸에 배어 있게끔 보이는 것만큼 중요한 것은 없다. …… 모든 사람들이 겉으로 당신을 볼 뿐, 실제로 당신을 속속들이 알고 있는 사람은 극소수에 불과하다. ●● 《군주론》 18장

최악은 훌륭한 리더의 덕성이 조직원들과 소통되지 않아 난폭하고 사악한 리더로 인식되는 경우다. 마키아벨리는 최소한 이러한 경우는 피해야 한다고 봤다.

플라톤은 일찍이 ‘정치 지도자는 국민의 이익을 위해 거짓말을 할 수 있으며 의무적으로 거짓을 말해야 할 때도 있다’며 소위 ‘윤리적 속임수’를 옹호했다. 이는 개인의 이익이 아닌 공동체의 이익이라는 면에서는 거짓말도 필요하다는 의미다.

무슨 일에서나 선善을 내세우는 사람은 악인들 속에서 파멸을 면하지 못한다. 그래서 권력을 유지하려는 군주는 선하기만 해도 안 되고 악인이 되는 법도 알아야 하며, 또한 이 태도를 필요에 따라 변화시킬 수 있어야 한다. ●● 《군주론》 15장

조직의 운명을 책임진 리더는 신의와 책략이라는 두 가지 수단을 모두 활용할 수 있어야 한다. 나아가 개인도 악인으로부터 자신을 보호하기 위해서라도 속임수와 책략를 간파할 수 있는 능력을 갖추어야 한다

스페인 보르자 가문 출신 교황 알렉산데르 6세는 매번 손쉽게 사람들을 속였다. 너무도 확고하게 서약하기 때문에 모두들 믿지만 실상 그는 그러한 약속을 거의 지키지 않았다. 군주는 모름지기 알렉산데르 6세처럼 해야 한다. 군주는 운명의 풍향과 변모하는 상황이 그를 제약할 때 거기에 맞추어 자유자재로 자신을 바꿀 태세가 되어 있어야 한다. ●● 《군주론》 18장

“당신의 힘이란 실제로 가진 것이 아니라, 다른 사람들이 당신이 가졌을 것이라고 생각하는 만큼이다”라는 말을 실감하게 된다.

사실 세상에 별다른 사람은 없다. 젊은 시절 고위 공직자, 국회의원, 교수, 최고경영자CEO 등의 멋진 타이틀을 가진 사람을 멀리서 보면 대단하게 보이곤 했다. 그러나 세월이 흘러 경험이 쌓이면서 동년배들도 나이가 들고, 실제로 접할 수 있는 기회를 가지게 되면서 사람이란 근본적으로 큰 차이가 없다는 점을 느낀다. 그래서 타인 앞에서 기죽을 이유도 우쭐할 이유도 없다.

만약 신의와 성실을 목숨처럼 여기는 군주가 속임수를 쓰는 상대방 군주를 만났을 때는 어떻게 될까. 상대방의 거짓말에 속아서 한 약속을 지키는 것이 온당한가. 손해를 예상하고도 신의를 지키려는 태도는 개인이라면 도덕적으로 인정받을 수도 있지만 리더의 입장은 다르다. 리더가 개인적인 덕목을 위해서 신의를 지키는 것이 공동체를 위험에 빠뜨릴 수도 있기 때문이다

병법은 속임수다. 공격할 능력이 있지만 능력이 없는 것처럼 보여야 하며, 적에게 작은 이익을 미끼로 주어 유인해 낸다. 적이 강하면 잠깐 결전을 피하고, 쉽게 분노하는 적은 집요하게 도발해 기세가 꺽이게 만들고, 오만한 적에게는 오히려 더 비굴하게 굴어 자만심을 부채질 한다. 적이 단결하면 이간질로 떼어놓는다. 《손자병법》 1편, <계計>

사마천이 춘추전국시대를 배경으로 쓴 《사기》의 내용이 2012년에 읽어도 생생한 것은 인간 생존의 모습은 표면적 양상이 변했을 뿐 심층적 본질은 그대로이기 때문이다

성장기를 지나고 맞이하는 사회생활의 흐름은 20대에 학업을 마치고 30대에 기반을 닦고 40대에 역량을 발휘하고 리더급으로 성장하여 50대에 마무리하는 과정을 거친다.

거창한 명분의 이면에는 사실상 예외 없이 자신의 이익이 숨어 있다. 유리하면 ‘정의’고 불리하면 ‘불의’다.

마키아벨리는 군주라면 선한 의지를 가져야 한다고 분명히 전제한다. 단 군주가 선함을 유지하려면 악함을 이해하고 때로는 이용할 줄도 알아야 한다는 점에서 보통의 선악 개념을 초월해야 한다고 통찰한다.

제너럴일렉트릭General Electric, GE의 잭 웰치Jack Welch 전 회장은 “이기는 기업만이 사회적 책임을 다할 수 있다”고 말했다.

‘술 향기는 십 리를 가고 꽃 향기는 백 리를 가는데 사람 향기는 천리를 간다[酒香十里, 花香百里, 人香千里]

세계경영연구원 전성철 회장은 변호사 시절의 다양한 비즈니스 협상 실무 경험을 정리한 《협상의 10계명》에서 “상대방의 요구에 얽매이지 말고 욕구를 찾아라”를 우선 강조한다. 상대방이 협상테이블에서 주장하는 요구와 실제 원하는 욕구는 다를 수 있기 때문이다. 여러 가지 이유 때문에 표면적인 요구는 ‘가’지만, 실제로 원하는 것은 ‘나’인 경우가 많다. 이럴 경우 상대방의 ‘요구’에만 집중하고 ‘욕구’를 이해하지 못하면 협상은 실패한다. 반면 진짜 욕구를 이해하고 충족시키면 협상은 성공한다. 이는 단지 비즈니스에서만이 아니라 상대방이 있는 모든 협상에 적용할 수 있는 가치 있는 메시지다.

힘 없고 돈 없으면 무시당한다. 이는 ‘옳다, 그르다’의 문제가 아니라 세상이 그렇다. 개인은 물론 조직도 마찬가지다.

사람들은 논리에 설득되어 동조하는 것이 아니라, 감정에 동화되어 추종하는 것이다. 정치는 물론 민간 기업의 마케팅에서도 가장 강력한 무기는 이미지이지 논리가 아니다. 물론 논리 기반 없이 이미지만으로는 환상이나 속임수를 벗어나지 못한다. 그러나 정연한 논리가 강력한 이미지로 뒷받침되지 못하면 찻잔 속의 태풍으로 그치고 만다.

“인간 본성이라는 게 원래 힘없는 사람을 동정은 해도 존경하지는 못하게 만들어져 있다. 게다가 그 사람에게 힘이 있다는 낌새마저 없으면 그러한 동정마저 오래가지 않는다.” 19세기 중반에 활약한 노예 출신의 미국 노예해방운동가 프레더릭 더글러스Frederick Douglass의 말이다.

사람들은 각자 나름대로 정연한 논리를 세워서 정당성을 역설하지만, 결국 핵심은 이해관계에 있다는 점이다. 자신과 무관한 사안에 대해서는 비교적 객관적으로 냉정을 유지하는 사람들도 막상 자신의 이익이 관련된 사안에 대해서는 예외 없이 이익을 대변하는 입장에 선다.

한 번 형성된 이미지는 실체와 무관하게 힘과 영향력을 가져다주기 때문에 특히 많은 사람들 앞에 나서야 하는 리더는 긍정적인 이미지를 만들고 전파할 필요가 있다.

싸움에 이기려면 두 가지 방법이 있는 것을 알아야 한다. 하나는 법에 의한 것이고 하나는 힘에 의한 것이다. 전자는 인간의 수단이고 후자는 짐승의 수단이다. 그러나 대개의 경우 전자의 방법만으로는 충분하지 않기 때문에 후자의 도움을 받아야 한다. 즉 군주는 짐승의 수단과 인간의 수단을 교묘히 구사할 줄 알아야 한다. ●● 《군주론》 18

악덕을 행사하지 않으면 나라를 유지하기 힘든 어쩔 수 없는 경우라면 오명 따위는 생각하지 말고 행사하는 것이 좋다. 왜냐하면 미덕처럼 보이는 것도 실행했을 때는 파멸로 이어질 수 있고 반면에 악덕처럼 보이더라도 행하면 안전과 번영을 가져올 수 있기 때문이다. ●● 《군주론》 15장

완벽한 선을 추구하는 사람은 악한 사람들 속에서 파멸하기 쉽다

인간이 신과 야수의 중간적 존재라면 인간을 통치하기 위해서는 신의 속성도 필요하고 야수의 속성도 필요하다. 이는 리더십이라는 측면에서도 크게 다르지 않다. 인간을 이끄는 리더는 성스러운 신이기도 하고, 흉포한 야수이기도 해야 한다. 그래서 리더는 ‘사자의 용맹’과 ‘여우의 지략’을 겸비해야만 양면적 존재인 인간이 모인 조직을 이끌 수 있다.

군주는 여우와 사자의 기질을 배워야 한다. 둘 중 하나만을 배워서는 안 된다. 반드시 둘 모두를 배워야 한다. 사자의 기질에만 의존하면 힘은 갖게 되나 사태를 제대로 이해하지 못한다. …… 여우의 기질은 사태를 제대로 이해할 수 있는 지적인 힘을 준다. 여우의 기질은 잘 숨겨서 사용해야 한다. 능숙한 기만자이며 위장자여야만이 성공을 거둘 수 있다. ●● 《군주론》 18장

신의 속성과 야수의 속성을 겸비해야 조직을 이끌 수 있다

사람들은 자신의 이익과 관련된 문제에서는 똑똑하다. 리더의 이중성을 금새 알아차리고 모두 각자의 입장에서 개인적 이익을 추구하게 된다. 결국 리더의 자리에 있을 뿐 리더로서의 기본 의식이 결여된 이러한 부류들은 결국 공동체를 불행에 빠뜨린다.

애완 비즈니스가 본격적인 사업으로 되면 성공하기는 오히려 어렵다. 취미가 있는 분야는 관련 지식이 많다는 장점도 있지만 냉정한 경제적 판단보다는 개인의 취향에 이끌려 중요한 의사결정을 그르치기 쉽기 때문이다.

엄격함이 때로는 진정한 자비다

공동체의 리더는 자신이 하고 싶은 것과 해야 하는 것을 구분할 줄 알아야 한다. 리더로서 필요한 역량을 키우고 조직 운영에 전력을 기울여야 리더의 자격이 있다. 반면 개인적 관심이나 취미를 무리하게 조직에 접목시키는 것은 조직 기반의 와해로 이어지기 쉽다

리더의 엄격함은 개인적 성향이 아니라 공동체를 위한 리더의 역할이라는 관점에서 바라보아야 한다.

후세 사람들은 어설픈 도덕률에 빠져 전쟁에 지고 목숨까지 잃은 양공의 필요 없는 정, 어리석은 관용을 일컬어 ‘송양지인宋襄之仁’이라 하며 교훈으로 삼았다.

부잣집 아들치고 자동차에 관심 없는 사람 없고, 부잣집 딸 치고 패션에 관심 없는 사람을 보지 못했다. 다만 가진 돈으로 취미를 즐기면 아무런 문제가 없지만, 취미를 사업으로 하다가 쪽박 차는 사람이 많다는 데 문제의 심각성이 있다.

리더는 조직을 유지하고 이끌어가는 사람이지, 인간성을 개조하는 사람이 아니다. 조직을 이끌기 위해 인간에 대한 통찰은 필요하지만, 인간 자체를 개선하는 것은 다른 영역이다.

일부 조직원들이 리더를 비난한다 해도 이를 겸허히 받아들이되 지나치게 신경을 쓸 필요는 없다

특정 사안에 대해서는 조직 내부의 30퍼센트 정도는 항상 부정적인 태도를 취하게 마련이며 이를 감안해 의사결정을 진행하는 것이 현실적이라고 생각한다.

식물 호르몬의 일종인 에틸렌ethylene을 많이 분비하는 바나나와 사과는 쉽게 상한다. 썩은 과일을 두면 나머지도 금방 썩는다. 생활 상식을 조직론에 접목시킨 ‘썩은 사과 증후군’은 조직 내 썩은 사과가 조직 전체를 오염시킨다고 본다. 타인에 대한 비난과 부정적인 발언을 즐기는 사람, 자신만의 실적 챙기기에 급급한 사람 등이 바로 썩은 사과인데, 썩은 사과가 조직 내에 끼어 있으면 조직 전체가 오염되는 현상이 바로 ‘썩은 사과 증후군’이다.

모여서 웃고 즐기는 동호회가 아니라 목표를 추구하는 조직의 리더가 모든 사람들에게 찬사를 듣겠다고 하는 것은 오히려 무책임한 태도다.

리더십은 사랑과 두려움의 합주다

고려 광종과 조선 태종의 숙청은 잔혹했지만, 이는 개인의 부귀나 안위 때문이 아니라 신생 국가의 안정을 위한 목적이었고, 이후 고려와 조선은 500년의 역사를 열었다.

평온한 현실에 안주할 것인지, 고통스러운 재탄생을 통해 앞으로 나아갈 것인지는 리더의 현명한 잔인함에 달려 있다

조직 생활에서 문제가 없는 성숙한 사람 두 명과 썩은 사과로 분류할 수 있는 사람 두 명을 팀으로 묶어 업무를 시키는 실험을 한 결과, 감정적으로 성숙한 사람들의 업무 수행 능력이 큰 폭으로 떨어졌다. 성숙한 사람의 에너지가 불안한 사람의 에너지를 상승시키는 것이 아니라 반대의 현상이 일어난 것이다. 악화가 양화를 구축하는 것과 같다. 썩은 사과 한 명은 다섯 명의 새로운 썩은 사과를 만들 수 있다.

썩은 사과들은 조직의 사기를 떨어뜨리고, 우수한 사람들에게 열패감을 주어 조직을 떠나게 만든다. 미묘한 언행으로 공개적으로 창피를 주고, 제3자에게 험담을 하거나 업무에서 쓸데없는 꼬투리를 잡는 것이 썩은 사과들의 행태다. 조직 내 썩은 사과들은 자신도 모르게 주변을 괴롭히고 분열을 조장한다. 그 과정에서 주변인들의 에너지가 상당 부분 고갈되면서 해악은 조직으로 확산된다. 따라서 개전改悛의 여지가 없는 썩은 사과는 서둘러 제거하는 것이 가장 좋은 방법이다

썩은 사과 하나가 조직 전체를 오염시킨다

전사한 부하들을 누구보다 가슴 아파했던 인간적인 면모를 가진 리더였지만, 자신의 임무를 수행하기 위한 원칙을 세우기 위해서는 처형과 효수도 불사할 정도로 엄정했던 이순신은 역사에 명장으로 남았다.

마키아벨리는 ‘불씨까지 확실히 끄지 않으면 언젠가는 다시 살아난 불에 타 죽게 될 것’이라고 경고한다. 역사에는 승기를 잡고도 확실하게 승리하지 못하거나 혹은 어중간한 타협으로 끝냈다가 후일 보복으로 몰락하는 사례가 숱하게 나온다. ‘적을 완전히 박살내라’는 것은 기원전 4세기 《손자병법》에서도 나온다.

윤 회장은 인수자금을 조달하기 위해 노력했으나, 110억 원 정도가 부족했다. 이때 휠라코리아의 직원들이 동참했다. 직원들은 퇴직금을 미리 정산해 우리 사주를 구입하는 방식으로 부족한 인수자금을 보탰다. 개인적으로 쉽지 않은 결정을 휠라코리아 직원들은 단 하루 만에 내렸다. 직원들의 이러한 헌신에는 윤 회장에 대한 신뢰와 그의 명확한 원칙에 공감했기 때문이다

평상시에는 모두가 리더에게 충성을 맹세하지만 막상 위기가 닥치면 이야기는 달라진다. 평소 믿었던 사람들조차 자기의 살 길을 찾아 배신하고 등을 돌리는 일이 다반사다. 이럴 때는 평소에는 드러나지 않던 문제들도 한번에 터진다. 이러한 위기를 맞아 리더는 내면적 고독과 두려움에 휩싸이게 된다. 그러나 리더가 감정적으로 불안정해지면 조직은 방향을 잃는다. 위기를 맞은 조직에서 가장 중요한 것은 리더가 평정심을 유지하면서 위기대응 체제를 구축하는 일이다. 

기업 경영자는 돈과 가치관이라는 물질적, 정신적 인센티브를 정교하게 운영해서 직원들의 헌신을 이끌어내는 사람이라고 정의할 수 있다

초반에 만만하게 보이면 타인의 먹잇감이 될 뿐이다

리더가 베풀 때에도 분명한 원칙을 유지하지 못하면 리더의 선행이 오히려 조직 내 구성원들 간의 갈등 원인이 된다. 원칙이 없는 선행은 결국 모두를 불만에 가득 차게 하기 때문이다.

사려가 깊은 군주는 현명한 사람들을 선출하여 이 사람들에게만 군주에게 사실대로 솔직히 말할 수 있는 자유를 주었다. 그러나 그것은 군주가 묻는 문제에 한할 뿐 다른 일은 허용하지 않는다. 군주는 그들의 의견을 들어 그 뒤에는 혼자서 자기 나름대로 결단을 내려야 한다. ●● 《군주론》 23장

당 태종은 “군주가 스스로 남들보다 총명하다고 생각해서 멋대로 군다면 부하들은 틀림없이 그의 비위를 맞추려 들 것이고, 그렇게 되면 군주는 나라를 잃고 부하들도 목숨을 보전할 수 없게 된다”며 귀에 거슬리는 충고를 오히려 권장하고 격려했다.

“정직과 성실, 근면해야 하고 행운이 뒤따라야 한다. 정직하고 성실해도 성공한다는 보장은 없지만 행운은 정직하고 성실하지 않은 사람에게는 절대 오지 않는다

아틸라의 말대로 헤픈 칭찬은 칭찬의 가치를 떨어뜨리고, 칭찬해야 할 때 칭찬할 수 없게 한다. 원칙 없는 칭찬은 오히려 조직의 무관심과 불만을 가져온다. 개인 차원의 선행은 바람직하나 조직 차원에서는 다르다. 칭찬하고 포상하고 베푸는 것은 원칙을 가지고 공정하고 가치 있게 진행해야 한다. 선행이라는 자산도 적절한 시점에 사용해야 가치를 유지하는 법이다.

소위 자비롭고 착하기만 한 리더는 태평성대에 초등학교 반장 역할은 무리가 없겠지만, 미래를 위한 변화를 이끌어내거나, 난세를 돌파하는 역할은 수행할 수 없다.

군주도 인간이기에 전지전능할 수가 없다. 주변의 조언을 들어서 부족함을 보완하고 자신을 되돌아보지 않으면 독단에 빠지게 된다. 하지만 조언을 구하는 것이 중구난방이 되어서는 안 된다는 것이 마키아벨리의 관점이다. 역량 있고 믿을 수 있는 소수의 신하들에게 진실한 조언을 구하고 심사숙고하되, 나머지 조언은 사실상 무시하라고 조언한다. 특히 입에 발린 아첨과 현명한 조언을 분명히 구분하라고 강조한다.

군주가 대신을 선정하는 것은 매우 중요한 문제다. 군주의 생각에 따라 인재를 얻을 수도 있고 무능한 인물을 선임할 수도 있다. 따라서 어떤 군주가 총명한지 보려면 먼저 군주의 측근들을 보면 된다. 측근들이 유능하고 성실하면 군주는 총명한 사람이며, 측근들이 무능하면 군주는 인선에서부터 이미 잘못하고 있는 것이다. ●● 《군주론》 22장

헤픈 칭찬은 칭찬의 가치를 떨어뜨린다 ————— “여러분이 만약 아무 일도 하고 있지 않은 사람에게 훌륭한 일을 하고 있다고 칭찬한다면, 그는 곧이 듣지 않을 것이며, 나아가서는 칭찬받아 마땅한 일을 하고서도 여러분이 하는 칭찬을 믿지 않을 것이다.” 5세기 서유럽을 휩쓸었던 훈족의 왕 아틸라Attila가 남긴 말이다.

리더가 정작 중요한 정보에서는 소외되는 경우가 많다. 지위가 높을수록 생생한 정보에서는 멀어지는 역설이 생긴다. 리더는 물론 사람들은 누구나, 자신의 잘못을 지적하는 사람이 없으면 문제가 없는 것으로 착각한다.

‘세상을 얻는 데 다섯 명이면 충분하다. 한 명의 스승, 한 명의 책사, 세 명의 분신만 있으면 된다’

리더가 성공하려면 ‘사랑도 받지만 동시에 두려움의 대상’이기도 해야 한다. 사랑이나 두려움, 어느 하나만으로는 조직에너지를 이끌어내는 데 한계가 있다. 리더십은 감정적 친밀감을 유지하면서도 원칙에 따른 명확한 질서를 확보하는 두 가지 축에서 생긴다

리더는 ‘좋은 사람’, ‘착한 사람’이 아니라 ‘문제를 해결하는 사람’이다. 문제를 해결하는 에너지의 원천은 결국 ‘존경 아니면 두려움’이다. 사람들은 리더를 존경하기 때문에 움직이거나, 움직이지 않으면 불이익을 받기 때문에 움직인다.

조직의 가치관에 대한 헌신만 강조하는 조직은 정치적 결사 단체는 될 수 있을지언정 정상적 기업으로 발전할 수는 없다. 따라서 기업이 존립하기 위해서는 조직원들에게 돈이라는 인센티브가 합리적으로 주어져야 한다

리더는 ‘당근과 채찍’이 조직과 사람을 이끄는 필요조건이라면 ‘존경과 사랑’은 조직과 사람을 이끄는 충분조건임을 인지하고 있어야 한다.

그와 동시에 자기 행동 속에는 위대함, 용맹심, 신중함, 강직함이 엿보이도록 노력해야 한다. 그리고 신하들 개개인의 취급에서도 한번 내린 결단은 절대로 철회하지 않도록 하며, 또 누구를 막론하고 군주를 속인다거나 농락하는 일은 감히 생각도 하지 못하게 해야 한다. ●● 《군주론》 19장

리더가 중심을 잡지 못하면 이런 저런 조언에 휘둘려 조직은 표류하게 된다. 흔히 많이 듣고 적게 이야기해야 한다고 말하지만 모든 조언이 모두 가치를 지니는 것은 아니다. 열린 자세로 많은 이야기를 들으려는 노력은 하되 가치 있는 조언과 가치 없는 조언을 구별해야 한다.

중간간부 이상이 되어 실제 조직을 이끌어가야 하는 입장에 있다면 ‘사랑과 두려움’, ‘존경과 긴장감’이라는 대칭적 요소가 주는 의미를 분명히 이해하고 적절히 구사할 수 있어야 함을 이해할 필요가 있다.

이익은 《성호사설星湖僿說》에서 임금은 바른말을 하는 신하가 없는 것을 근심할 것이 아니라 바른말을 받아들이지 못함을 근심해야 한다고 주장했다.

정보와 의견을 구하고 솔직한 견해에 참을성 있게 귀를 기울일 준비가 되어 있어야 한다. 누군가가 무슨 이유에서든 침묵을 지킨다는 사실을 알게 되면, 군주는 노여움을 표시하여야 한다

군주가 경멸을 당하는 이유는 변덕이 심하고 경박하며, 무기력하며 결단력이 없다고 보여질 때이므로 군주는 이런 것을 크게 경계해야 한다

리더가 사랑받는 것은 중요하지만, 사랑받는 리더가 자신의 역할을 성공적으로 수행하는 것은 별개의 문제다. 또한 사람들의 마음만큼 변덕스러운 것도 없다. 연인에게 철석같이 약속한 평생의 사랑도 금새 변하는 게 사람들의 마음이다. 리더는 연예인이 아니라 문제해결사다. 리더가 착한 사람으로 사랑만 받기를 원하면 팬들의 환호로 먹고 사는 연예인들과 다를 바가 없다.

폭풍우가 유능한 뱃사공을 만든다 ————— 위기를 극복한 인간이 위기 이전보다 강해지는 경우가 있듯이 조직도 마찬가지다. 조직이 위기에 처하면 유능하고 충성스러운 사람들이 두각을 나타내고, 불필요한 겉치레들이 사라진다. 위기 자체를 피할 수는 없으나, 위기를 극복하는 과정에서 조직과 리더의 내공이 드러난다. 위기를 맞은 조직과 조직의 리더는 자신들의 힘으로 어려움을 극복해야 한다. 그렇게 어려움을 극복한다면 위기조차 조직과 리더의 자산이 된다. 하지만 타인의 도움으로 극복한 위기는 자산이 될 수 없다.

구본학 대표는 이렇게 말한다. “점유율에 연연하지 않는다. 이 시점에서 중요한 건 우리 제품이 여전히 완벽하지 않다는 것이다. 소비자가 불만을 내세우기 전에 우리가 먼저 없애는 게 목표다.”

한비자는 군주를 세 가지 등급으로 나누었다. “하군은 자신의 능력을 사용하고 중군은 남의 힘을 사용하며, 상군은 남의 능력을 사용한다.”

군주는 절대적 위기에 처했을 때 절대적 권력을 휘두를 여유가 없다. 고난에 처했을 때 군주가 신뢰할 수 있는 것은 극소수에 불과하다. ●● 《군주론》 9장

《마피아 경영학The Mafia Manager》의 저자 브이V는 부하의 이익과 리더의 이익을 일치하게 만드는 것이 경영의 핵심이라고 주장하는 점에서 마키아벨리와 맥락을 같이 한다.

어머니의 사랑과 아버지의 엄격함은 조직 운영의 두 축이다

하찮게 보이는 순간 리더로서 생명력은 사라진다

새로운 은혜를 베품으로써 과거의 원한을 잊도록 만들 수 있다고 믿는 것은 자기 기만에 빠지는 것이다.

몇 번 만나지 않았는데 쉽게 친해지는 사람은 오히려 조심해야 한다.

고귀한 이상을 지닌 성인도 현실에서는 먹을 게 있어야 하고 입을 게 있어야 하고 잠잘 곳이 있어야 한다. 따라서 우선적인 과제는 현실에서 살아가는 힘을 확보하는 것이다. 가치와 이상의 추구는 그 다음이다.

타프는 “협력은 태어나는 게 아니라 만들어지는 것이다. 좀더 정확히 말해 연습과 관심, 훈련, 열정과 헌신, 그리고 무엇보다 습관을 통해 서서히 건설된다”며 리더의 역할은 이러한 협력의 습관을 만들어내는 것으로 보았다.

엘지전자는 금성사 시절인 1966년 8월 1일 일본의 히타치Hitachi에서 기술 지원을 받아 국내 최초로 텔레비전을 출시했다. 오늘날 엘지전자는 텔레비전, 냉장고, 세탁기, 휴대전화 분야에서 글로벌 리딩 기업으로 성장했다.

마거릿 헤퍼넌Margaret Heffernan은 그의 책 《의도적으로 외면하기Willful Blindness》에서 ‘위기가 반복하는 원인’은, 사람들의 뇌가 (자신에게) 불편한 정보는 차단하고 편안한 정보만 수용하기 때문으로 분석했다. 인간의 본성은 비슷한 사람을 만나고 비슷한 생각을 공유하는 것을 선호하도록 되어 있기 때문에 자연히 시야가 좁아지고 그 결과 위기가 반복된다고 본다. 계속해서 이러한 한계를 극복하기 위한 좋은 도구를 ‘역사’라고 파악했다.

안도 모모후쿠는 더욱 과감한 대응 방법을 모색했다. 그는 사장의 체면 따위는 벗어던진 채 직원 몇 명과 함께 홋카이도부터 오키나와까지 일본 전역에 있는 유명한 라면집을 하나하나 찾아다녔다. 그는 방문한 곳의 맛의 비결을 꼼꼼히 기록했다. 긴 여행을 마치고 돌아온 안도 모모후쿠는 각 지역 고유의 맛을 담은 300종의 라면을 한꺼번에 출시했다

지식인은 논리로 말하고 리더는 결과로 말한다. 합당한 근거를 제시하지 못하는 지식인이 인정을 받지 못하듯이, 의도했던 결과를 만들어내지 못하는 리더도 평가받기 어렵다

운명을 능동적으로 받아들이기 위해서 ‘사전 준비’, ‘시대정신’, ‘대담성’의 세 가지가 필요하다고 본다. 운명 자체를 피해갈 수는 없으되, 불운에 대해 사전 준비를 철저히 한다면 부작용을 최소화할 수 있고, 운도 변하는 것이기에 시대 변화를 따라야 운을 유지할 수 있으며, 과감하고 적극적으로 운을 받아들여야 한다고 보았다.

강한 자에게는 운명도 고개를 숙인다

로마의 철학자 세네카Seneca는 “행운은 기회와 준비가 만났을 때”라고 말했다. 준비 없이 맞은 기회는 제대로 살릴 수가 없다.

아무리 강력한 제국도 세계 전체가 될 수는 없는 것처럼 세계 최대의 기업도 세계 산업 전체를 지배할 수는 없다. 제국도 주변국과의 협력 구조를 형성하며 유지되고, 거대 기업도 협업 체계의 틀 속에서 존재한다

그러나 인간의 자유로운 의욕은 무슨 일이 있어도 잃어서는 안 된다. 가령 운명이 인간 활동의 절반을 주재한다고 해도 적어도 나머지 반은 우리의 지배에 맡겨져 있는 것이라고 생각한다. ●● 《군주론》 25장

타인이 강력해지도록 도움을 주는 자는 자멸을 자초한다. 그 이유는 타인의 세력은 도움을 준 자의 술책과 힘으로 강력해지는데, 일단 강력해지면 (도움을 준 자의) 이 두 가지 수단을 두려워하기 때문이다(이런 이유로 도움을 준 자를 배신한다). ●● 《군주론》 3장

1970년대에 일본 산요전기Sanyo에서 트랜지스터 라디오와 텔레비전을 만드는 기술을 배워 ‘이코노 텔레비전’을 출시하면서 전자사업을 시작한 삼성은 1990년대 초반까지만 해도 소니에 OEM으로 텔레비전을 납품하는 평범한 회사에 불과했다.

제너럴일렉트릭의 잭 웰치 회장은 “자기 운명은 자기가 지배하라. 안 그러면 남이 지배한다”는 말을 자주 했다. 결국 운과 노력이 결합해야 구체적 결과가 나온다는 의미인데, 우리나라에서도 흔히 사용되는 ‘운칠기삼運七技三’과 같은 맥락이다. 좋은 운을 받아들일 그릇이 되어야 한다.

40대를 넘어서면 막연하게나마 운명이라는 것을 인정하는 경우가 많다. 개인의 의지와 노력도 중요하지만 사람의 삶이란 논리로 설명되지 않는 부분이 있음을 30대를 거치면서 체험하기 때문이다. 하늘이 내리는 운을 믿으면서 땅위에서 노력하는 것, 즉 운명을 받아들이지만 또한 노력을 통하여 운명이 부여한 가능성을 실현하겠다는 태도가 마키아벨리가 강조하는 현실적 태도다.

진실: 사람 간의 친분 관계가 의사결정에 영향을 미치는 것은 당연하다. 시스템으로 이를 없앨 수 없다. 조직 내 정치는 정도의 문제이지, 유무의 문제는 아니다.

이러한 성공의 이면에는 역시 평범한 일을 비범하게 잘하려는 철학이 자리하고 있다. 어떤 제품이든지 장인의 영역에 닿게 되면 그 제품은 일개 제품이 아니라 소장품이 되는 것이다. 파버카스텔 백작은 그 사실을 누구보다 잘 알고 있었다.

군주는 어쩔 수 없는 경우가 아니라면 다른 나라를 공격하기 위해 자신보다 강한 나라와 손잡는 일은 피해야 한다. 그것은 승리를 거두어도 그 자의 포로가 되기 때문이다. 군주는 될 수 있는 한 남의 뜻대로 되는 일은 피해야 한다. ●● 《군주론》 21장

기존 질서가 유지된다는 것은 기존 질서의 수혜자가 있기 때문이다. 그래서 새로운 질서를 도입한다는 것은 기존 질서의 수혜자에게는 명백한 손실을 의미한다. 하지만 손실을 보는 층이 명백하고, 이익을 보는 층이 명확하지 않다면 새로운 질서에 대한 만인의 적극적 지지는 기대하기 어렵다. 모든 사람에게 불확실성을 키우는 변화는 결국 모든 사람을 반대자로 만든다. 따라서 어떤 형태의 변화도 반발을 초래하기 마련이다. 이런 배경에서 마키아벨리는 새로운 질서를 도입하려는 리더는 이에 대한 반발을 자연스러운 것으로 인식해야 하며, 변화의 정당성을 공유하기 위해 노력하되 리더의 의지를 관철시킬 수 있는 힘을 확보해야 한다고 본다. 기득권 포기를 요구하는 변화를 감성적 애원과 논리적 설득으로 받아들이게 할 수는 없는 법이다. 개혁은 힘이 뒷받침 되어야만 가능한 것이다.   

플랫폼 사업의 가장 큰 장점은 아이디어의 다양성과 자체 진화의 역동성에 있다.

시민의 천성이 변덕스럽기 때문에, 이들에게 어떤 일을 설득하기는 쉬우나 설득된 상태를 유지하기란 어렵다. 그러므로 말로 되지 않으면 힘으로 믿게 하는 대책을 마련해야 한다. 모세, 키루스, 테세우스, 로물루스 역시 만일 무력을 갖고 있지 않았던들 그들의 율법이 오랫동안 지켜지게 할 수는 없었을 것이다. 오늘날에도 수도사 사보나롤라의 예가 있다. ●● 《군주론》 6장 

마키아벨리는 《군주론》을 통해 단편적 선악과 도덕률에 얽매여 복잡다단한 현실에 제대로 대처하지 못하고 공동체를 파탄시키는 리더들에게 경고했다. 실제로 리더는 물론 개인의 삶조차도 평면적인 선악 개념으로만 재단하기에는 무리가 따른다. 혈기방장한 약관에는 선악의 이분법이 주는 명확함이 매력이지만, 세월이 흐르고 현실 경험이 쌓이면 전후 맥락을 생략한 평면적인 선악의 이분법이 가지는 한계와 부정적 측면을 실감하게 된다. 오히려 절대적 선함을 강조하는 지식인, 종교인, 정치인 등의 위선과 이중성이 만들어내는 폐단을 경험하게 된다. 마키아벨리의 사상은 이 지점에서 현재적 생명력을 갖는다. 마키아벨리는 선악을 부정하는 반도덕이 아니라, 선악을 초월하는 초도덕을 주창했고, 부정적 비관도 아니고 막연한 낙관도 아닌 긍정적 현실론에 기반을 두고 있다는 점에서 현실에 기반한 낙관주의로 평가할 수 있다. 현실주의자는 환경에 불만을 가지거나 막연한 기대를 가지기보다 현실을 인정하고 이를 극복할 수 있는 방안을 찾는 사람들이다. 따라서 마키아벨리는 바람의 방향에 맞추어 돛을 조정하는 현실론자인 셈이다.

강자가 평소에 교만하고 일방적이었다면 상황이 역전되었을 때는 급격히 추락한다. 강자일수록 약자와의 공통분모를 넓히고 유대를 강화해야 입지가 더욱 탄탄해진다.

기업뿐 아니라 개인의 삶에서도 자신과 타인의 이익을 동시에 확보할 수 있는 이른바 ‘상호이익의 공통분모’를 잘 찾는 사람이 궁극적으로 성공한다.

경영이란 인력과 물자를 투입해 목표를 이루는 것이고, 리더는 이러한 과정을 책임지고 이끌어나가는 사람이다. 이런 점에서 리더는 모두 경영자다. 과거 경영자의 경험이 녹아 있는 역사는 오늘날 경영자의 교과서다. 우리나라에서도 역사를 좋아하고 가까이하는 경영자들이 많은 이유도 경영이란 결국 사람을 다루는 것인데, 역사는 사람을 다루는 점에서 경험의 보고이기 때문이다.

자신의 경험을 통해 배우는 것이 가장 효과적이지만, 개인이 겪을 수 있는 경험의 폭은 한정될 수밖에 없다. 그래서 타인의 경험을 배우는 간접 경험이 필요하다. 다른 시대를 살아간 사람들의 경험인 역사가 현재에도 필요한 이유다.

강우현이 취임하기 직전까지는 27만 명이 찾던 남이섬은 이제 매년 200만 명이 찾는 유명 관광지가 되었다. 매출액의 증가도 놀랍지만 유수한 기업의 경영자들이 성공 사례로 꼽으며 비법을 찾기 위해 방문한다. 사장이 되고 난 후 처음으로 한 일이 청소였다는 그는 투석문로投石問路라는 사자성어를 즐겨 쓴다. 먼저 돌을 던져놓고 길을 묻는다는 뜻이다.

기업의 규모가 커진다는 것은 기업 생태계에서 상호이익 구조의 개념과 범위가 넓어짐을 뜻한다. 생태계의 중심에 서 있는 강자가 힘의 우위를 남용하면 일시적 이득을 취할 수 있겠지만 생태계의 공멸을 피할 수는 없다. 강자일수록 생태계의 조절자로서의 역할을 수행하는 것이 중요하다.

행운심리학을 연구한 영국 하트퍼드셔대학교의 리처드 와이즈먼Richard Wiseman 교수는 10년 전 1,000명을 대상으로 운에 대해 심층조사한 뒤 “운 좋은 사람은 예기치 않은 기회를 최대한 활용해 행운을 만들어낸다. 낙관적이고 정력적이며 새로운 경험과 기회에 개방적이다. 운 나쁜 사람은 반대다. 대개 수줍음을 많이 타고 재치가 없으며 걱정이 많고 새로운 기회에 폐쇄적이다”

군주는 역사물을 읽고, 그를 통해 위인이 행적을 연구해야 한다. 전쟁에서 위인들이 어떻게 지휘했는지를 알아보고, 그들의 승패원인이 어디에 있었는지를 검토하여 하나의 모범으로 삼아야 한다. 그리고 위대한 인물이 밟아온 길을 뒤따라야 한다. 그 위대한 인물 역시 그들 이전에, 세상 사람들에게 칭송을 받고 영광을 누렸던 위대한 인물을 모범삼아 그 행동과 업적을 항상 좌우명으로 삼았다. 알렉산더 대왕은 아킬레우스를, 카이사르는 알렉산더를, 스키피오는 키루스를 모범으로 삼았다. 크세노폰이 쓴 키루스 왕 전기를 읽으면, 스키피오의 일생은 키루스 왕을 얼마나 훌륭히 모방하였는가를 알 수 있다. ●● 《군주론》 14장

2004년 미쓰비시는 현대자동차에 1,000억 원의 로열티를 지불하고 현대자동차가 개발한 ‘세타 엔진’의 설계도면을 구입했다. 미쓰비시에게 엔진 기술을 배우던 현대자동차가 미쓰비시에 기술을 전수해주는 회사로 변모하는 대역전극을 펼친 것이다.

점괘, 운세는 과거 지도자들에게 중요한 관심사였다. 알렉산더 대왕도 동방 원정에서 점성술을 활용했고, 중국 삼국시대의 제갈공명도 점괘를 보고 전쟁을 벌였다. 임진왜란의 영웅 이순신 장군도 곧잘 점괘를 뽑은 것이 《난중일기》에 기록되어 있다. 불확실한 상황 속에서 목표를 달성해야 하는 리더들에게는 운도 어느 정도 중요했을 것이다. 그러나 록펠러도, 알렉산더도, 제갈공명도, 이순신도 운만으로 성공하지는 않았다. 능력과 자신의 노력이 없는 리더에게는 아무리 좋은 운도 비껴가기 마련이다.

“현명한 사람은 역사에서 배우고, 보통사람은 경험에서 배운다. 그러나 우둔한 사람은 경험에서조차 배우지 못한다”라는 격언이 있다

한 나라를 차지할 경우 정복자는 필요한 강경 조치를 한번에 강력하게 실행하되 매일같이 반복해서는 안 된다. 모든 가혹행위는 한번에 끝내야 한다. 그래야만 덜 고통스럽고 반감을 일으키지 않는다. 반대로 은혜는 대중이 오랫동안 음미하도록 조금씩 베풀어야 한다. ●● 《군주론》 8장

“빈천貧賤은 근검을 낳고, 근검은 부귀를 낳고, 부귀는 교사驕奢(교만과 사치)를 낳고, 교사는 음일淫逸(방종과 나태)을 낳고, 음일은 다시 빈천을 낳는다.”20세기 전반 중국에서 후흑학을 주창한 리쭝우의 부친은 말년에 세 권의 책만을 애지중지하고 읽었는데, 그중 한 권인 《귀심요람歸心要覽》에 나오는 이 구절을 애송하고 자식들에게 교훈으로 삼게 했다.

현재 미쓰비시자동차의 마쓰코 오사무益子修 사장은 37년 전인 1975년 현대자동차에 기술지도 요원으로 3년간 파견된 적이 있다. 한때 스승과 제자 관계였던 두 회사는 청출어람靑出於藍이 되었다. 

근검으로 풍요를 일군 공동체나, 부유해진 집안의 가장이 후세에게 물려주어야 할 가장 중요한 유산은 빈천한 시절 가졌던 근검의 정신이다

목표를 세우고 일관되게 노력하면 불가능한 일을 가능하게 한다는 우공이산의 설화는, 예측할 수 없는 운명의 파도를 노력과 대비로 이겨나갈 수 있다는 마키아벨리의 교훈과 일맥상통한다.

시대와 상황이 군주에게 적합하다면 융성하게 된다. 반대로 시대와 상황이 변했는데도 군주가 자기 방침을 바꾸지 않는다면 망하고 만다. 그러나 시대와 상황에 적응하는 현명한 인간은 사실 흔치 않다. 왜냐하면 인간은 타고난 성질대로 기울기 쉽고, 거기서 헤어나기는 어렵기 때문이다. ●● 《군주론》 25장

모든 사람을 만족시키는 해법은 없다. 단지 갈등 해결의 원칙이 합리적으로 설정되고 적용되고 있는지가 중요하다. 갈등해소에는 대화보다 원칙이 우선이다.