초격차, 리더의 질문, 권오현

지속 가능한 혁신은 좋은 기업 문화에서 탄생하며, 리더는 이런 기업 문화를 만들어나가는 주체가 되어야 한다

진정한 경영자는 본인이 없더라도 업무가 돌아가도록 시스템을 구축하고 권한 위임을 과감하게 합니다. 자기 업무의 상당한 시간을 미래에 필요한 일에 집중하고 다양한 의견 청취를 통해 미래를 준비합니다. 지시만 일방적으로 하는 것이 아니라 부하들이 스스로 생각할 수 있는 질문을 많이 던집니다. 실력도 있어서 어느 분야를 맡더라도 해낼 수 있습니다.

누가 관리자 스타일인지, 누가 경영자 스타일인지를 확인하는 방법은 기존에 자신이 해왔던 일과 전혀 다른 업무나 사업이라도 할 수 있겠다는 의지와 능력 유무로 판단하는 것입니다. 예를 들면 현재 전자 계열의 사장이지만 금융 계열도 맡을 수 있다는 자신감과 능력이 있어야 진정한 경영자라고 할 수 있습니다.

위기의 원인이 외부에 있다고 하더라도 대처하는 것은 모두 리더의 몫입니다. 위기는 대처 방법을 미리 준비하지 못한 리더 자신에게서 비롯된 것이지 오직 외부 탓만은 아닙니다. 따라서 리더들이 명심해야 할 경구는 유비무환有備無患입니다.  

위기감을 조성하거나 근무 기강을 들먹이는 행동은 자신의 잘못을 직원들에게 덤터기 씌우는 것이나 마찬가지입니다.

구성원들이 게을러서 조직이 망하는 경우는 없습니다. 경영이 어렵다고, 위기라고 계속 말하면 임직원도 처음에는 긴장하지만 매년 반복되는 똑같은 말에 내성이 생겨 무감각하게 받아들입니다. 진짜 위기 상황이 오더라도 믿지 않게 됩니다.

산업 환경이 급속히 변화하는 최근 상황에서는 과거의 실적만으로는 미래의 성공을 보장하지 못하게 되었습니다. 수학을 잘해서 수학 시험으로만 평가를 받았던 학생이 새로운 제도로 인해 갑자기 영어 시험으로 평가를 받게 된다면 좋은 성적을 낼 수가 없을 것입니다. 인재 선발 기준과 실제 상황 간에 미스 매치miss match가 생기기 시작한 것입니다.

최고의 위치에 오르기 전까지 한 가지 업무만 해온 사람은 가능하면 피하라고 권하고 싶습니다. 물론 잘할 수도 있겠지만, 대체로 그런 사람은 경험의 한계로 인해 편협하고 독단적일 가능성이 큽니다.

시도 때도 없이 지시를 남발하는지, 강압적인 분위기로 일하는지, 회의를 많이 하고 회의 시간이 길었는지, 부하들에게 과도하게 일을 많이 시켰는지, 의전을 중요하게 여겼는지 등등을 눈여겨봐야 어떻게 일하는 사람인지 정확하게 알 수 있습니다. 이런 기준들이 그 사람의 인성을 파악하기 위한 가늠자가 되어줄 것입니다.

《초격차》에서 저는 “리더는 뇌와 같이 일해야 한다.”라는 비유를 들었습니다. 뇌가 몸에서 가장 중요한 역할을 하듯이 리더는 조직에서 가장 중요한 역할을 합니다. 또 다른 비유를 들어보겠습니다. 뇌는 우리 몸의 어떤 장기에도 지시를 하지 않고 스스로 일하게 합니다.

“오랫동안 지배하면 잘못된 길로 갈 수도 있다Long Reign may lead to Wrong Lane”는 점을 명심하기 바랍니다. 그 사람이 정말 유능하다면 또 다른 사업으로 재배치해서 더욱 성장할 수 있게 도와주어야 합니다.

가장 작은 위임은 어떤 음식점으로 갈 것인지만 결정시키는 것입니다. 그다음이라면 회식인지, 음악회인지를 결정시키는 것이고, 더 실력이 향상되면 상위의 일로 권한 위임을 시키면 됩니다. 이런 경험이 쌓여 모두 자신의 시간을 절약하면서 가치 있는 일을 할 수 있게 됩니다.

이처럼 경영자들은 일의 프로세스를 쪼개서 위임하는 연습을 할 필요가 있습니다. 처음부터 너무 한꺼번에 위임하려 하지 않고 방법을 세분화해서 위임하는 방식도 추천할 만합니다. 사장의 일이 있고, 사업부장의 일이 있고, 팀장의 일이 있는 것입니다. 그걸 잘 파악해서 내려놓을 줄 아는 지혜가 필요합니다.

빨리 가려면 혼자 가고, 멀리 가려면 함께 가라

그러므로 리더가 회의 때 주목해야 하는 것은 이미 나와 있는 숫자들이나 화려한 프레젠테이션이 아니라 직원들의 ‘비하인드behind 스토리’, ‘리얼real 스토리’여야 합니다.